In meinen Coachings geht es häufig um das Thema „Führen“. Nicht immer offensichtlich, manchmal auf den 2. Blick. Ein zentrales Thema sind dabei häufig die 3 W`s: Wollen, Wagen, Wehren. 1. Will ich andere wirklich führen? 2. Wage ich es mich ins Scheinwerferlicht zu stellen und Verantwortung zu übernehmen? 3. Bin ich wehrhaft, wenn es darauf ankommt, das heißt, kann ich souverän NEIN sagen, wo es notwendig ist? Wer all diese Fragen mit einem klaren JA beantworten kann, ist auf dem besten Weg, seine Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Denn wer will sich schon von jemanden führen lassen, der dies innerlich ablehnt, der keine Verantwortung übernehmen möchte und konfliktscheu ist. Neben diesen 3 W`s möchte ich noch kurz auf die „Formel“ m4 eingehen: Man muss Menschen mögen! Wer dies nicht tut, sollte sich zu seinem und dem Wohl seiner Mitmenschen lieber mit Zahlen beschäftigen.
Nach dieser kurzen Einführung nun zum Thema „Leadership“. Leadership beinhaltet mehr als führen, leiten, managen. Leadership benötigt Persönlichkeit. Ein Leader zieht ohne offiziellen Titel Menschen an, begeistert und motiviert sie. Diese Qualitäten sind keine Techniken, die sich in Seminaren erlernen lassen. Sie müssen in der Person schon als Potenzial angelegt sein. Bevor ich tiefer in das Thema einsteige, zunächst eine begriffliche Differenzierung.
Managen bezeichnet die Organisation von Prozessen. Das Verb „leiten“ hängt eng mit dem Wort „an-leiten“ zusammen, also mit befähigen. Zur Aufgabe eines Teamleiters gehört es zum Beispiel, sein Team zu befähigen, ein Projekt – oft zeitlich begrenzt – zu entwickeln und erfolgreich zu realisieren. Ein Leiter verfügt über eine eher indirekt angewandte Führungskompetenz. Das Führungsverständnis ist noch stärker kooperativ ausgerichtet.
an-leiten versus an-führen
Über Team-Projekte in Unternehmen hinaus sehen sich besonders Führungskräfte in kirchlichen und sozialen Bereichen von ihrem Selbstverständnis eher in einer Leiterposition. Das „Wir“ steht im Vordergrund. Interessanterweise trifft dies auch auf die Mentalität unserer Nachbarn, den Schweizern, zu. Den Eid-Genossen und Nachfahren von Wilhelm Tell sind Führungskräfte, die sich als An-Führer verstehen traditionell suspekt.
Damit ist schon ein Unterschied zwischen den beiden Begriffen an-leiten und an-führen deutlich geworden. In dem Begriff Führungskraft steckt außerdem die Silbe „kraft“. Die meisten Führungskräfte haben diese Position inne „Kraft“ Amtes – häufig genug wegen ihrer fachlichen Qualifikation und/oder ihrer Dienstjahre. Verfügt diese Person auch noch über menschliche Führungsqualitäten haben die Mitarbeiter Glück gehabt.
Ist dies nicht der Fall, fehlen die sozialen und kommunikativen Kompetenzen, fehlt der Mut zur klaren Ansage, wenn diese angesagt ist, sind Unsicherheit und Vertrauensverlust die Folge. Konflikte sind vorprogrammiert, Mobbing ist nicht selten die Konsequenz. Ein Unternehmen, eine Organisation, eine soziale oder kirchliche Einrichtung gleichen einem Schiff: Blickt die Mannschaft nicht auf den Kapitän, genießt das Führungs-Team (Offiziere) kein Vertrauen und keinen Respekt, dann stehen die Chancen, dass Schiff bei rauer See sicher in den Hafen zu bringen nicht gut.
IQ + EQ + SQ = Leadership
Wer führt und leitet benötigt also als wichtigstes „Handwerkszeug“ fachliche Kompetenz/Wissen und Beziehungskompetenz, auch emotionale Intelligenz genannt. Eine dritte wichtige Säule ist die sogenannte spirituelle Intelligenz. Sie bezieht sich auf die Werte, die ethischen Grundwerte, welche die innere Haltung und als Folge, das daraus resultierende Handeln einer Person bestimmen. Das ist gerade bei Führungskräften und Leitern wichtig. Nur wenn alle drei Elemente – IQ + EQ + SQ – zusammenkommen, entsteht ein Führungsdreieck, entsteht „Führerschaft“, das deutsche Wort für Leadership.
Stolperstein „Macht“
Das ist besonders mit Blick auf einen Aspekt wichtig, an dem allzu viele Menschen scheitern: dem Umgang mit Macht. Dabei ist diese an sich weder gut noch böse. Im Gegenteil: Wer Macht besitzt, kann etwas „machen“, kann etwas bewegen, gestalten, nach vorne bringen. Die große Frage lautet jedoch: Was macht Macht mit mir? Macht sie mich korrupt, gierig; dient sie mir nur dazu, mein Ego zu bedienen. Es ist eine Frage des Charakters, der eigenen Werte und des Mutes für diese einzustehen. Wer Macht in Händen hält, trägt Verantwortung. Das heißt auch: Er muss sein Tun, die Folgen seiner Entscheidungen verantworten – vor einem irdischen oder himmlischen Richter.
Diese Erkenntnisse sind nicht neu. Deshalb finde ich es erstaunlich, aber vermutlich ist es ein menschliches Phänomen, dass sie immer wieder „neu aufgelegt“ werden (müssen), um Führungs- und Leitungspersonal zu „inspirieren“. Dabei gibt es einen banalen Spruch, die diesen Kerngedanken auf den Punkt bringt: Was du nicht willst, dass man dir tut, das füg auch keinem anderen an. Oder: Behandle andere so, wie du behandelt werden willst. Allerdings gibt es da noch das „Feintuning“. Dafür steht der Satz: Der Geführte führt den Führenden.
führen und sich führen lassen
Jeder Mensch ist verschieden. Das betrifft seine Intelligenz, seine fachliche Kompetenz, seine Kreativität, seine emotionalen Bedürfnisse, seine Biografie, seinen kulturellen Hintergrund. Manche Personen benötigen beispielsweise eine klare Ansage, andere Freiräume, manche eine „Wohlfühlatmosphäre“, andere klare Strukturen. Aufgabe eines Leaders ist es, diese Unterschiede zu erkennen und seinen Kommunikations- und Führungsstil entsprechend anzupassen. Denn nur wenn ich den richtigen Ton treffe, sind Menschen bereit, sich führen zu lassen. Und, ein zweiter Punkt, wenn ich ihre Würde achte. Das ist ein Grundrecht, das in unserem Grundgesetzt in Artikel 1 verbrieft ist, aber mit Blick auf die Bilanzen – in denen Personal als „Kostenfaktor“ auftaucht – viel zu oft missachtet wird.
Krisenzeiten – Nagelprobe
Damit Menschen sich aus eigenem Antrieb führen lassen, bedarf es also ihrer Respekts, ihres Vertrauens und ihrer (un)ausgesprochenen Einwilligung. Dann akzeptieren Menschen auch berechtigte, konstruktive Kritik. Nicht nur das: Sie sind bereit, sich hinter ihren Chef oder Teamleiter zu stellen, wenn dieser einmal im „Kreuzfeuer“ stehen sollte. Eine solche Solidarität kann ich nicht „befehlen“ oder anordnen. Sie ist an meine Person geknüpft und die Folge von Leadership.